Por que as empresas recompensam o incêndio, e não quem o evitou?

Todo comportamento dentro de uma empresa é resposta a um incentivo. Mude o incentivo e você muda o comportamento. Mantenha o incentivo errado e não adianta discurso de valores: o comportamento errado continua, porque o sistema está funcionando exatamente como foi desenhado.

O exemplo mais claro disso é também o mais incômodo. As empresas recompensam o incêndio, não quem o evitou.

O profissional que deixa um problema crescer e depois chega como herói para resolvê-lo costuma ser mais reconhecido do que aquele que trabalhou nos bastidores para que o problema nunca acontecesse. O mérito do que não aconteceu é invisível. E isso não é impressão pessoal: é um padrão que a pesquisa em gestão mede há décadas.

O incêndio que nunca acaba

Pense no bombeiro. Ele ganha medalhas por salvar pessoas de um incêndio, mas quase nunca é celebrado pelas vistorias que impediram aquele incêndio de existir.

Nas empresas, a lógica é a mesma. Gestores são cobrados por lançar funcionalidades e resolver problemas visíveis, mas raramente são avaliados pelo que conseguiram evitar.

Em 2000, Roger Bohn deu nome a isso na Harvard Business Review. No artigo “Stop Fighting Fires”, ele descreve a síndrome do combate a incêndios: problemas demais, tempo de menos, soluções que remendam em vez de resolver, crises que se repetem e a urgência atropelando a importância. Quanto mais a organização apaga fogo, menos tempo sobra para tratar a causa. E aí o fogo nunca acaba.

Recompensar A na esperança de B

Nada disso é novidade. Em 1975, Steven Kerr publicou no Academy of Management Journal o artigo com talvez o título mais honesto da literatura de gestão: “On the Folly of Rewarding A, While Hoping for B”. Em tradução livre: a tolice de recompensar A esperando que aconteça B.

A tese é quase constrangedora de tão óbvia. As pessoas fazem o que é recompensado, não o que a empresa diz querer. Se o discurso pede qualidade e prevenção, mas o bônus vai para quem entrega rápido e salva o dia, o comportamento vai seguir o bônus. Sempre.

Kerr aponta duas armadilhas que explicam o nosso caso direto. A primeira é a obsessão por comportamentos visíveis: recompensa-se o que dá para ver e contar, e prevenção não rende foto. A segunda ele chama, sem eufemismo, de hipocrisia: a organização premia exatamente o oposto do que prega.

Meio século depois, o artigo continua sendo reimpresso. Porque o problema nunca foi de conhecimento. É de coragem para mexer no que se recompensa.

A métrica que vira alvo

Kerr já apontava o fascínio por critérios “objetivos” como uma das raízes do problema. Charles Goodhart, economista do Banco da Inglaterra, mostrou aonde isso leva. Em 1975, analisando política monetária, ele notou que qualquer regularidade estatística tende a desmoronar assim que você a pressiona para servir de controle. A antropóloga Marilyn Strathern resumiu a ideia na frase que hoje todo mundo repete: quando uma métrica vira alvo, ela deixa de ser uma boa métrica.

Traduzindo para o nosso caso: no momento em que a empresa passa a medir e premiar “incidentes resolvidos” ou “features entregues”, é isso que as pessoas vão maximizar. Não a ausência de incidentes, não a qualidade que evita o problema lá na frente. O que não está na métrica não entra no bônus. E prevenção, por definição, não aparece em painel nenhum: seu resultado é um número que nunca subiu.

O incentivo perverso, com nome e sobrenome

Em 2001, Nelson Repenning e John Sterman cravaram na California Management Review um título que dispensa resumo: “Nobody Ever Gets Credit for Fixing Problems That Never Happened”.

O achado é direto. Quanto mais a empresa depende de apagar incêndio, mais ela promove quem salva o projeto no susto, no esforço heroico. E menos valoriza quem melhora o processo e evita a crise. Com o tempo, a liderança inteira vira um clube de “heróis de guerra”, que promovem outros heróis parecidos com eles.

É a versão acadêmica de uma metáfora velha: a galinha que bota um ovo pequeno mas cacareja chama mais atenção que o pato que bota um ovo grande em silêncio.

Repare no efeito composto. Não é só que a prevenção deixa de ser premiada. É que o topo da organização passa a ser ocupado, geração após geração, por quem brilha no incêndio.

O que os dados mostram sobre o que a gente ignora

Aqui o assunto sai da intuição e entra na evidência.

Catherine Tinsley, Robin Dillon e Peter Madsen estudaram desastres corporativos por anos e publicaram o resultado na Harvard Business Review em 2011. A conclusão: todo desastre que eles analisaram foi precedido por vários “quase acidentes”, e a maioria foi ignorada ou lida errado.

Pior: o quase acidente costuma ser interpretado ao contrário. Em vez de alarme, vira prova de que o sistema é robusto e está funcionando. “Deu certo, então estamos seguros.”

Nos experimentos deles, quem passou por um quase acidente sem consequência tomou entre 15% e 30% mais risco na decisão seguinte. O alívio de ter escapado infla a confiança justamente quando o perigo aumentou.

A socióloga Diane Vaughan, que investigou o desastre do ônibus espacial Challenger, chamou isso de normalização do desvio: com o tempo, a anomalia arriscada vira rotina aceitável. O operário que sobe todo dia na escada com um degrau quebrado se sente cada vez mais seguro. É exatamente aí que ele está mais exposto.

E qual a recomendação central do estudo? Recompensar quem expõe o quase acidente antes de ele virar manchete. Ou seja: pagar pela prevenção. O oposto do que a maioria das empresas faz.

O cemitério silencioso

Nassim Taleb, em O Cisne Negro, deu nome ao ponto cego por trás de tudo isso: a evidência silenciosa. A gente decide olhando só para quem sobreviveu, porque o fracasso some do campo de visão.

O exemplo clássico é o dos aviões da Segunda Guerra. Os técnicos queriam reforçar as áreas mais atingidas nos aviões que voltavam. O matemático Abraham Wald mostrou o erro: o reforço precisava ir para as áreas sem marca de tiro, porque os aviões atingidos ali nunca voltavam.

O cemitério silencioso dos aviões perdidos, e das oportunidades perdidas, não aparece em relatório nenhum.

O verdadeiro desafio

O desafio é tornar visível, e recompensar, o trabalho preventivo e de alta qualidade. Justamente aquilo que, por ser bem feito, nunca chega a chamar atenção.

A pesquisa já apontou o caminho: premiar quem expõe o risco, não só quem apaga o fogo. O resto é escolha. Se você quer mudar o comportamento do time, comece mudando o que recompensa e quem promove.

Enquanto isso não acontecer, vamos continuar premiando o barulho, e não o resultado.

Referências

Kerr, S. (1975). On the Folly of Rewarding A, While Hoping for B. Academy of Management Journal, 18(4), p. 769-783. (reeditado em Academy of Management Executive, 9(1), 1995)
Goodhart, C. A. E. (1975). Problems of Monetary Management: The U.K. Experience. (formulação original da “Lei de Goodhart”)
Strathern, M. (1997). ‘Improving ratings’: audit in the British University system. European Review, 5(3), p. 305-321. (frase popular da Lei de Goodhart)
Bohn, R. (2000). Stop Fighting Fires. Harvard Business Review, jul-ago 2000.
Repenning, N. P.; Sterman, J. D. (2001). Nobody Ever Gets Credit for Fixing Problems That Never Happened: Creating and Sustaining Process Improvement. California Management Review, 43(4), p. 64-88.
Tinsley, C. H.; Dillon, R. L.; Madsen, P. M. (2011). How to Avoid Catastrophe. Harvard Business Review, 89(4), p. 90-97.
Dillon, R. L.; Tinsley, C. H. (2008). How Near-Misses Influence Decision Making Under Risk: A Missed Opportunity for Learning. Management Science, 54(8), p. 1425-1440.
Vaughan, D. (1996). The Challenger Launch Decision: Risky Technology, Culture, and Deviance at NASA. University of Chicago Press.
Taleb, N. N. (2007). The Black Swan: The Impact of the Highly Improbable. Random House.