O objetivo que eu não conseguia enxergar

Sobre metas abstratas, a síndrome do impostor e o que a ciência cognitiva tem a dizer para quem se sente incompetente sem entender por quê.

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Foi numa dessas conversas de avaliação de desempenho que a frase caiu na mesa: “você precisa ser uma referência para o time”. Depois vieram as irmãs dela: “precisa estar mais perto do negócio”, “precisa interagir mais com o mercado”. Todo mundo balançou a cabeça como se aquilo fosse óbvio. Eu anotei, concordei e só mais tarde, relendo, percebi o problema: eu não fazia a menor ideia do que aquelas frases queriam dizer na prática.

E quero ser preciso aqui, porque a distinção importa. Não era discordância. Não era preguiça. Eu, literalmente, não conseguia formar uma imagem mental do estado final. Se você me pedisse para desenhar “estar mais perto do negócio”, eu ficaria diante de uma folha em branco. A meta existia como palavra, mas não como destino.

O movimento razoável que não funcionou

Fiz o que qualquer pessoa metódica faria: pedi exemplos concretos. O que uma pessoa que já é uma referência faz numa semana normal que eu ainda não faço? Como eu saberia que cheguei lá? Qual é o critério?

E aqui está o detalhe cujo peso levei anos para entender: meus gestores não tinham a resposta. Não era uma resposta guardada, que eu precisava merecer. Era uma resposta ausente. Eles não conseguiam descrever nem o destino, nem o caminho até ele. A meta era sincera, mas nunca tinha sido traduzida em nada observável.

Saí dessas conversas assumindo que a falha era minha. Todo mundo parecia “sacar”; eu devia ser lento. É uma conclusão fácil de tirar quando você é a única pessoa na sala que admite não estar entendendo.

A espiral silenciosa

Sem um alvo visível, cada dia vira um chute. Você não sabe para onde ir e, pior, não sabe como saber se está indo bem. A ausência de critério não é um vazio neutro; ela é um terreno fértil para ansiedade. Você trabalha muito, mas sem bússola, e a sensação constante é de estar prestes a ser descoberto.

Ao longo dos ciclos, os chutes acumulados foram lidos como baixo desempenho. E a conclusão privada foi se formando, baixinho: “talvez eu simplesmente não sirva para esse nível”.

Essa conclusão tem nome. Em 1978, as psicólogas Pauline Clance e Suzanne Imes descreveram o que chamaram de fenômeno do impostor: pessoas competentes que são incapazes de internalizar a própria competência e vivem com a sensação de serem fraudes prestes a ser desmascaradas. O detalhe cruel, no meu caso, é que o impostor se alimenta justamente da ambiguidade. Quando não existe critério claro, não existe nada capaz de desmentir o medo. A dúvida não encontra chão para bater e voltar.

Aos poucos, os nomes certos

O ponto de virada não foi um resultado. Foi descobrir que aquilo que eu vivia como um defeito pessoal era, na verdade, um cruzamento de fenômenos bem estudados, e que nenhum deles se chama “incompetência”.

O primeiro tem a ver com por que o abstrato trava a ação. A Teoria dos Níveis de Construção (Trope e Liberman) mostra que, quanto mais distante ou abstrato é algo, mais a nossa mente o representa em termos de “por quê” e de essência, apagando o “como”: os passos, a logística, o próximo movimento. “Seja uma referência” é construção abstrata em estado puro: enuncia uma direção e deleta o percurso. Agir a partir dali exige uma etapa de tradução que, para algumas pessoas, simplesmente não acontece no automático.

O segundo é o mais direto ao ponto. A Teoria do Estabelecimento de Metas de Locke e Latham, construída sobre centenas de estudos, mostra que metas específicas e desafiadoras produzem desempenho maior do que o clássico “faça o seu melhor”. Exortações vagas soam motivadoras, mas não engatam nenhum dos mecanismos que fazem uma meta funcionar: direcionar atenção, mobilizar esforço, sustentar persistência, provocar estratégia. Aquela sensação de que a meta “não me dava o que agarrar” não era fraqueza minha. Era a própria natureza de uma meta vaga: não há o que agarrar.

Há ainda uma reviravolta útil para cargos mais complexos. Seijts e Latham distinguem metas de aprendizado de metas de desempenho e mostram que, em trabalho novo ou ambíguo, perseguir um resultado que você ainda nem consegue visualizar pode piorar as coisas: o foco na própria adequação consome a atenção que deveria estar na descoberta de estratégia. Foi exatamente o que aconteceu comigo: ao tentar performar “ser uma referência”, a ambiguidade virou ansiedade sobre o meu próprio valor. A literatura previa isso.

E o terceiro nome fecha o círculo com a minha vida fora do trabalho. Sempre tive dificuldade de “ler entrelinhas”. O que a gente chama de subtexto, a linguística chama de implicaturas: sentido que não está nas palavras e que o ouvinte precisa reconstruir por inferência (Sperber e Wilson). Percebi que é a mesma máquina cognitiva. Preencher o que não foi dito numa conversa e preencher o que não foi especificado numa meta são a mesma operação. Algumas pessoas processam o explícito muito bem e subgeram o implícito. E essa mesma inclinação (uma atração por sistemas explícitos, regráveis, previsíveis) costuma ser exatamente a razão de sermos bons no trabalho técnico. Não são dois problemas separados: é um único traço, com um lado forte e um lado de custo. (Vale dizer, para ser honesto: essa é uma área de estilo cognitivo ainda debatida na literatura, não um veredito fechado.)

A virada que mudou mais coisas

Até aqui, tudo ainda podia ser lido como “o problema é como o meu cérebro lida com o abstrato”. Mas faltava a peça que reequilibrou a conta.

Existe um construto inteiro, em psicologia organizacional, para “a organização não deixou claro o que espera de mim”: chama-se ambiguidade de papel (Rizzo, House e Lirtzman, 1970). E não é um detalhe menor: meta-análises associam ambiguidade de papel a menor desempenho e a mais sofrimento no trabalho (Tubre e Collins). Quanto mais complexo o cargo, aliás, maior tende a ser a ambiguidade, porque o trabalho é menos formalizado e os critérios de avaliação, menos explícitos.

Reler a minha própria cena com essa lente muda tudo. Quando eu pedia critérios e recebia silêncio, isso não era eu falhando em decifrar uma resposta escondida. Muitas vezes não havia resposta a decifrar. Eu estava fazendo engenharia reversa de uma especificação que nunca tinha sido escrita, e me culpando por não conseguir. Parte substancial do que eu havia lançado na minha conta era, na verdade, uma condição estrutural sendo cobrada de mim em silêncio.

A suposição que ninguém examina

Não escrevo isto procurando um vilão, porque não acho que exista um. Acho que existe uma suposição, e ela passa despercebida justamente por parecer óbvia.

A gente assume que a passagem de “fazer o trabalho bem feito” para “ser uma referência” e “dominar o contexto de negócio” é uma graduação natural, que todo mundo simplesmente entende mandatos abstratos e cresce dentro deles. E, como essa suposição não é questionada, quando alguém tropeça, o tropeço é lido pela única lente que ficou em cima da mesa: competência. Não se pensa “essa transição tem dificuldades documentadas”. Não se pensa “essa meta nunca foi operacionalizada”. Pensa-se, simplesmente, “ele não está dando conta”.

O problema é que a pessoa que tropeçou também só tem aquela lente. Então ela absorve o veredito, e o veredito vira combustível de impostor. A distância entre “eu não sei fazer essa transição” e “as dificuldades dessa transição são conhecidas e não são sobre o meu valor” é enorme, e quase ninguém tem a informação para atravessá-la.

Onde eu estou agora

Não vou te vender um final arrumado, porque eu não tenho um. Estou descobrindo isto tudo há pouco tempo. Não tenho um “antes e depois”, não tenho uma métrica que virou, não tenho a história de superação com laço no fim.

O que mudou primeiro foi a história que eu conto para mim mesmo: de “eu sou quebrado” para “isto tem nome, e parte disso nunca foi só minha para resolver”. Na prática, estou testando coisas pequenas: pedir critérios observáveis em vez de tentar adivinhá-los; transformar mandatos abstratos em metas de aprendizado e em planos do tipo “quando acontecer X, eu faço Y”; tratar uma expectativa vaga como um bug de especificação a ser esclarecido, e não como uma prova a ser passada. Algumas dessas coisas ajudam. Não vou fingir que resolveram.

Se você se reconheceu aqui

Deixo com você a única coisa que eu gostaria que alguém tivesse me dito no meio daquele ciclo: a sensação de impostor talvez não seja um veredito sobre o seu valor. Talvez ela esteja apontando para duas coisas reais ao mesmo tempo: um estilo cognitivo que processa o explícito melhor do que o implícito, e um ambiente que nunca traduziu o que estava cobrando.

Reconhecer isso não é arranjar desculpa. É a primeira vez que o problema fica do tamanho certo: uma parte é sua, para trabalhar; outra parte, honestamente, nunca foi. E, pelo menos para mim, saber separar as duas foi a primeira coisa em muito tempo que me deu algum chão para pisar.

Eu ainda não tenho o final. Mas parei de acreditar que o final é “eu não sou bom o suficiente”. E, por ora, isso já é bastante.

Para se aprofundar

Clance, P. R., & Imes, S. A. (1978). The impostor phenomenon in high achieving women. Psychotherapy: Theory, Research & Practice.
Trope, Y., & Liberman, N. (2010). Construal-level theory of psychological distance. Psychological Review.
Locke, E. A., & Latham, G. P. (2002). Building a practically useful theory of goal setting and task motivation. American Psychologist.
Seijts, G. H., & Latham, G. P. (2005). Learning versus performance goals: When should each be used? Academy of Management Perspectives.
Rizzo, J. R., House, R. J., & Lirtzman, S. I. (1970). Role conflict and ambiguity in complex organizations. Administrative Science Quarterly.
Tubre, T. C., & Collins, J. M. (2000). Jackson and Schuler (1985) revisited: A meta-analysis of the relationships between role ambiguity, role conflict, and job performance. Journal of Management.
Sperber, D., & Wilson, D. (1995). Relevance: Communication and Cognition. Blackwell.

(DOIs completos no arquivo de referências que acompanha este texto.)